Внедрение стратегических карт - Информационные системы и технологии для стратегических карт
После официального запуска новой системы в начале 1997 года члены инициативной группы провели собеседования с каждым администратором сети, объясняя принцип работы стратегических карт, методику постановки целей и задач, планирования действий и контроля. С тех пор система несколько раз модифицировалась на основе отзывов пользователей.
Оглядываясь назад, менеджеры Halifax считают выбор момента для запуска проекта стратегических карт очень удачным, поскольку он совпал по времени со слиянием с компанией Leeds в середине 1995 года. Поскольку системы управления в двух слившихся компаниях весьма различались, имелась настоятельная необходимость создать единую систему управления. Стратегические карты стали удачным решением этой проблемы для персонала обеих компаний. Они помогли ослабить напряжение, поскольку обе компании начинали практически с нуля. С этой точки зрения трудно было выбрать более удачный момент для их внедрения.
NatWest Life
В NWL изучали опыт применения стратегических карт и динамику всех ключевых показателей с 1994 года. Новая информация заводилась в систему ежедневно, и любой имеющий допуск менеджер мог пройти по всем уровням организационной иерархии, чтобы выяснить причины той или иной динамики любого показателя.
В первый год своего существования система играла очень большую роль в обучении персонала основам ведения бизнеса и получению необходимой информации. NWL обнаружила, что расходы на эксплуатацию системы были неоправданно высокими из-за частого обновления информации, — ведь большинство показателей не меняются ежедневно. Со временем некоторые функции системы отпали, и сейчас отчеты о динамике ключевых показателей представляются в основном на бумаге. В соответствии с концепцией NWL это практичнее и требует меньших затрат. Важно подчеркнуть, что NWL продолжает контролировать динамику тех же показателей; просто они больше не выводятся на экран монитора.
Другая причина отказа от компьютеризованной системы управленческого контроля состоит в том, что она вводила работников в заблуждение, когда сообщала о выполнении всех поставленных задач. NWL предпочитает подчеркивать, что картина может быть лишь настолько отчетливой, насколько позволяет масштаб увеличения. По мнению менеджеров компании, недооценка сложности возникающих проблем очень опасна. Поэтому большое значение придается периодическим ревизиям ключевых факторов успеха, ключевых показателей деятельности и ее результатов.
Volvo Car Corporation
В автомобильной отрасли необходимо контролировать несколько ключевых показателей. Еще важнее контролировать их тренды. В настоящее время Volvo измеряет сотни показателей, информация о которых в установленное время передается в центральную базу данных. Некоторая часть этой информации обрабатывается вручную, причем этот процесс требует значительных затрат. После внедрения новой автоматизированной информационной системы Volvo занялась формированием “культа фактической информации”, при котором любая
информация должна быть доступна любому сотруднику компании в любое время. Факты — бесспорная вещь, их нельзя долгое время игнорировать, считают менеджеры компании. Поэтому очень важно одновременно использовать те или иные показатели и адаптировать их к потребностям различных пользователей в различных ситуациях в подразделениях компании по всему миру. Внедрение такого образа мыслей стало целью измерения сотен параметров и организации доступа к ним в центральной базе данных. Сегодня в локальной сети компании размещается только “Отчет о деятельности Volvo”. Однако даже в сети Отчет доступен не всем сотрудникам, поскольку существуют различные уровни доступа. Отчет не обновляется автоматически; новая информация сначала анализируется центральным офисом и используется для финансового планирования.
British Airways
Большинство показателей операционной деятельности в Хитроу вводится в компьютеризованную систему, разработанную подразделением самостоятельно. В этой системе есть функции контроля показателей в режиме реального времени и декомпозиции их до определенного уровня организационной иерархии. Система не поддерживает формат стратегических карт. Эта функция все еще находится в стадии разработки. Доступ к системе имеют практически все сотрудники компании. Например, компьютеры установлены во всех комнатах отдыха для сотрудников.
Pages: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
