Внедрение стратегических карт — путь к преуспеванию
Анализ результатов внедрения стратегических карт
Компания должна постоянно пересматривать свою стратегию, если она хочет сохранить конкурентоспособность. Большинство компаний оперируют в конкурентной среде, которая сама по себе стимулирует этот процесс. Связь между стратегическими целями компании и показателями в ее стратегических картах можно представить как гипотезу о причинно-следственных отношениях. Если впоследствии выяснится, что такой связи нет, то это служит сигналом к пересмотру стратегической концепции бизнеса.
Заседания по этому поводу должны проводиться по меньшей мере раз в год, а лучше — каждый квартал иди даже месяц. В этом случае стратегические карты не воспринимаются сотрудниками как некая застывшая конструкция; они будут представлять собой действующую модель компании.
РЕЗЮМЕ
В этой заключительной главе мы попытались обратить внимание на некоторые проблемы, о которых полезно знать до того, как компания приступит к реализа-
ции проекта стратегических карт. Еще и еще раз мы хотели бы подчеркнуть, что здесь не существует стандартных решений. Каждой компании приходится учитывать широкий круг факторов, каждый из которых в разной степени поддается ее влиянию: зрелость отрасли, возраст компании, корпоративную культуру, существующие системы управленческого контроля, возрастной состав персонала.
Стратегические карты дают компании основу для широкого обсуждения ее стратегии и миссии, выражая последние через систему стратегических и локальных целей, показателей. В результате компания может прийти к выводу о необходимости изменения стратегии под влиянием меняющегося рынка.
Значительная часть подразделений компании, как правило, воспринимает стратегию как некоторую абстракцию, документ или набор фраз, понятных лишь топ-менеджерам. Успешная реализация миссии и стратегии компании требует разработки текущих планов деятельности и организации контроля за их выполнением. При условии правильного применения стратегические карты представляют собой прекрасный инструмент для выражения абстрактной миссии и стратегии в понятной рядовым сотрудникам форме, их пропаганды во всех отделениях компании и для организации контроля за их реализацией.
По нашему мнению, привлекательность такой формы управленческого контроля, основанной на стратегии компании, стала основной причиной проведения большого количества экспериментов с различными вариантами стратегических карт в 1990-х годах. Мы особенно хотели бы подчеркнуть важность неразрывности так называемого “замкнутого круга” стратегии, контроля, оценки, обучения и повторного возвращения к стратегии в качестве залога успеха проекта стратегических карт. Если этот круг разрывается, многие преимущества стратегических карт остаются нереализованными, и напротив, если целостность круга сохранена, то модель стратегических карт позволит компании использовать все возможности современного управленческого контроля.
