Стратегические карты в государственном секторе
Концепция стратегических карт основана на соображении, что финансовые показатели не всегда дают представление о важных особенностях деятельности компании. Поэтому данная модель лучше всего подходит для описания тех видов деятельности, в которых главной целью остается получение прибыли. Это особенно характерно для государственного сектора. Мы опишем подходы, применяемые в таких ситуациях, и расскажем, какие изменения в модели потребуются при их реализации.
ПРИМЕНЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ В ОБЩЕСТВЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
Стратегические карты дополняют финансовую информацию о совершенной операции. Следовательно, в них меньше всего нуждаются компании, в которых первоочередной задачей является максимизация краткосрочной прибыли — как в некоторых видах торговли. Но было бы интересно узнать, в какой информации нуждаются эти компании и какие системы ее получения там разрабатываются. Мы считаем, что стратегические карты требуются в основном для описания тех операций, результат которых будет виден в будущем, а преимущества в виде роста прибыли видны не сразу. Такие операции выполняют отделы обслуживания и разработки, хотя их конечная цель также состоит в увеличении прибыли компании в долгосрочной перспективе. Занимаются этим добровольные объединения и отраслевые организации, причем ключевые показатели могут устанавливаться для видов деятельности их участников.
Все это особенно справедливо для центральных и местных органов власти. Будучи поставщиком услуг, государственный сектор имеет в основном те же требования к административному управлению, что и коммерческие компании. С начала 1950-х годов в США и других странах ведутся горячие споры о критериях эффективности, определяющих успешность операций государственного сектора, и содержании анализа, проводимого при выборе экономической политики.
В настоящее время стратегические карты проходят испытание в некоторых подразделениях центральных и местных органов власти, но мы не знаем ни одного случая их более глубокого применения. В этой главе мы обсудим некоторые особенности применения стратегических карт, возникающие из-за выбора мероприятий по политическим мотивам и их финансирования за счет налогов.
МЕСТНОЕ САМОУПРАВЛЕНИЕ
Окружные и муниципальные власти Швеции долгое время применяли различные критерии эффективности и характеристику операций с помощью ключевых показателей. Около 20 лет назад было много разговоров о составлении сметы с нуля (в отличие от метода корректировок прошлогодних данных. — Прим. перев.)1. Идея заключалась в том, чтобы описать различные уровни достижения целей для каждого вида деятельности; тогда руководители проектов и политики могли бы выбрать предпочтительный уровень. Для этого требовалось составить план, где определялась бы величина необходимого капитала и затрат; это позволило бы проанализировать полученные результаты в зависимости от предоставленного объема финансирования. Тем не менее оказалось, что довольно трудно договориться о составе нужных показателей.
В последние годы значительный интерес в Швеции вызывают модели клиент-поставщик (Daven & Nilsson, 1996). Распорядительный отдел муниципалитета заказывает или приобретает общественно необходимые услуги и оплачивает их из налоговых поступлений. Чтобы свободно пересматривать объем предоставляемых услуг, а иногда даже самостоятельно выбирать поставщика, он освобождается от любой ответственности как поставщик услуг. Эта ответственность полностью переносится на отделы муниципалитета, предоставляющие услуги. Например, окружное управление здравоохранения можно разделить на распорядительный отдел и один или несколько отделов, предоставляющих услуги. Суть в том, что в контракте между клиентом и поставщиком должно быть четко оговорено, кто чем занимается и как нужно организовать выполнение этой операции. Цель клиента — обеспечить самое лучшее обслуживание за деньги налогоплательщиков. Для достижения этой цели нужно заключить специальные контракты и выбрать критерии оценки оказанных услуг. Хотя и распорядительные и поставляющие отделы оценивают свою деятельность в стоимостных результирующих показателях, некоторые округа сделали попытку установить не только финансовые, но и качественные параметры общественно необходимых услуг. Если оказанные услуги не соответствуют установленным качественным параметрам, то позитивный финансовый результат нельзя считать удовлетворительным. Поэтому в некоторых округах проведены исследования “степени удовлетворенности потребителей” с использованием методов, описанных в главе 7.
