Стратегические карты как инструмент управленческого контроля
Ключевой вопрос эффективности управленческого контроля состоит в том, достижимо ли гармоничное объединение его отдельных элементов в единое целое. В главе 9 рассматривается взаимосвязь системы материального стимулирования и системы показателей стратегических карт. На рис. 6.10 сделана попытка показать, каким образом финансовые прогнозы, необходимые для планирования денежных потоков и операций с иностранной валютой, могут увести компанию в сторону от приоритетов, выделенных в стратегических картах. В таких ситуациях очень важно, чтобы система материального стимулирования опиралась на показатели, отраженные в стратегических картах (это могут быть и какие-либо показатели денежного потока, однако, как правило, в качестве фактора, лимитирующего развитие компании). РЕЗЮМЕ
Модель стратегических карт имеет много привлекательных черт, однако ее применение на практике — не такое уж простое дело. Приведем некоторые соображения о том, как ее использовать.
Стратегические ресурсы находятся под влиянием усилий многих сотрудников компании. Принципиально важная черта стратегических карт состоит в том, что
они позволяют сравнивать различные идеи о природе бизнеса, в котором функционирует компания. Если топ-менеджеры уже составили себе полное представление об этом, то стратегические карты помогут многим другим сотрудникам понять, почему называемые важными вещи действительно важны. Опыт свидетельствует о том, что менеджеры далеко не всегда понимают это лучше всех.
• Если стратегические карты уже разработаны, то возникает вопрос их использования для управленческого контроля. Должны быть установлены цели и должен быть организован контроль за их достижением. Наступает момент доказывать то, что было провозглашено. Недостаточно просто объявить все поставленные цели одинаково важными. Для достижения равновесия между ними необходимо оценить их относительную важность. Речь не идет о постоянном измерении каких-либо показателей; наоборот, контрольные функции можно свести до проверки соответствия значений нескольких обобщенных индексов заданному уровню. Но топ-менеджеры должны быть готовы решить, например, вопрос о том, какие средства инвестировать в формирование будущей компетенции компании или в привлечение новых потребителей, не забывая при этом о финансировании обычных инвестиционных проектов. Бюджетирование на основе модели стратегических карт позволяет анализировать капитальные затраты. В процессе этого анализа оцениваются перспективы “нематериальных инвестиций”, в том числе инвестиций в совершенствование бизнес-процессов, привлечение новых потребителей, формирование компетенции компании в определенных областях.
Переименование идеи стратегических карт в концепцию отнюдь не поможет найти показатели, адекватно описывающие все ключевые аспекты деятельности компании. Как правило, проще всего набрать избыточное количество показателей — которые, тем не менее, не способны дать комплексную картину бизнеса. Очень важно отсеять те из них, которые не несут особой смысловой нагрузки. Отобранные в конце концов показатели должны быть так или иначе связаны со стратегически важными вопросами развития компании. Тот факт, что некоторые показатели могут оказаться не слишком надежными индикаторами изменений, в данном случае не имеет большого значения. Критерий отбора показателей один — они лучше других должны описывать бизнес, стимулируя тем самым обсуждение его природы и перспектив развития. Этот тезис применим к процедуре определения целей в той же мере, что и к процедуре оценки деятельности компании. Использование нескольких ключевых показателей поможет избежать ограниченности в оценке положения, а также сосредоточить все усилия для достижения успеха в реализации поставленных задач.
Pages: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
