Создание обучающейся компании
РЕЗЮМЕ
Концепция стратегических карт имеет много преимуществ, однако ее не так легко применить на практике. Обобщим рекомендации по ее применению.
Стратегические ресурсы компании находятся под влиянием многих сотрудников компании. Принципиальное отличие концепции стратегических карт в том, что она стимулирует сопоставление и анализ различных идей относительно будущего компании. Если топ-менеджеры уже пришли к окончательному выводу о направлении движения компании, то стратегические карты помогут остальным понять, почему вещи, называемые важными, действительно важны. Но менеджеры далеко не всегда выбирают оптимальное направление движения.
После завершения разработки стратегических карт появляется проблема их использования в системе управленческого контроля. Необходимо установить цели и организовать контроль за их выполнением. Следует определить приоритетные цели. Недостаточно просто объявить все цели одинаково важными. Для достижения равновесия между ними необходимо определить относительную важность каждой. Нет необходимости организовывать постоянное измерение или анализ всех показателей; в идеале управленческий контроль сводится к простым процедурам проверки или к контролю за динамикой обобщающего индекса. Однако топ-менеджеры должны иметь представление о том, какую сумму средств можно инвестировать в развитие компетенции или в привлечение новых потребителей, не ущемляя финансирования текущих “традиционных” проектов. Составление бюджетов на основе модели стратегических карт включает анализ инвестиционных проектов. Кроме того, оно предполагает сбор предложений и обсуждение проектов, не требующих значительных финансовых ресурсов — например, совершенствование производственных процессов, мероприятия по поддержанию связей с потребителями, формированию компетенции.
Простое переименование идеи стратегических карт в концепцию отнюдь не облегчает нам поиск показателей, способных адекватно охарактеризовать существенные аспекты бизнеса. Как правило, легче всего отобрать слишком много показателей — и не получить при этом полной картины бизнеса. В этой ситуации важно не ограничиваться хорошо известными показателями. Прежде всего предпочтение должно отдаваться показателям, характеризующим стратегически важные аспекты деятельности. С другой стороны, проблема адекватности показателей не играет особой роли. Отобранные показатели должны стимулировать обсуждение положения, и это имеет решающее значение не только на этапе установления целей, но и на этапе оценки результатов. Применение нескольких показателей поможет избежать опасности приукрашивания реального положения дел.
Необходимо очень внимательно подойти к ответственности за внедрение проекта стратегических карт. Иногда возложение ответственности на контролеров вполне естественно, однако нельзя допускать, чтобы их взгляд на бизнес доминировал и в системе стратегических карт. Цели, показатели и планы действий разрабатываются с обязательным учетом точки зрения линейных менеджеров.
Стратегические карты могут рассматриваться как прогрессивная форма составления бюджетов, в которой цели деятельности устанавливаются с помощью нефинансовых показателей. Тем не менее нецелесообразно разрабатывать сложный механизм планирования текущей и перспективной деятельности компании на основе модели стратегических карт. По нашему мнению, компания должна осторожно подходить к объединению модели стратегических карт с другими методами планирования и бюджетирования.
Pages: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
