Примеры применения стратегических карт в компаниях разных отраслей
Electrolux производит и продает около 55 миллионов единиц продукции в год. В основном продукция продается через дистрибьюторов, поэтому конечные покупатели не регистрируются. Поскольку компания не имеет прямых контактов с конечными потребителями, она вынуждена учитывать различия между нуждами конечных потребителей и нуждами своих дистрибьюторов, что далеко не одно и то же. Для этой цели были разработаны два индекса, одиндля оценки удовлетворенности потребителей, а второй — для оценки удовлетворенности дистрибьюторов. Пока менеджеры компании не собираются разрабатывать один общекорпоративный показатель для оценки удовлетворенности потребителей, но хотят разработать ряд специализированных показателей в этом аспекте деятельности для каждого сектора.
В 1998 году Electrolux отказалась от своего традиционного годичного цикла планирования. В настоящее время процесс планирования включает разработку трех видов планов.
- Стратегический план — включает прежде всего определение стратегических целей и стратегических мероприятий по их достижению.
- Годовой план — непосредственно связан со стратегическим планом, а, кроме того, включает традиционную систему финансовых показателей.
- Квартальный текущий план — обеспечивает оперативный анализ тенденций развития.
Если для оценки нефинансовых показателей разработаны надежные и адекватные про цедуры, то такая оценка проводится в рамках квартальных планов.
Менеджеры Electrolux не видят существенного различия между терминами “бюджет” и “план”, однако считают необходимым различать термины “план” и “прогноз”. Если плановые показатели можно рассчитать с высокой надежностью, то термин “прогноз” применяется в случаях, когда о степени вероятности и характере будущих событий можно только делать предположения.
Опыт проектов DBM и GIMS показал, что нельзя недооценивать роль подготовки сотрудников компании к их внедрению. Информация о ходе внедрения проекта распространяется периодически. Персонал привык к использованию финансовых показателей для контроля, поэтому очень важно показать новые возможности в этом направлении.
Небольшие группы численностью до 20 человек лучше воспринимают информацию о новшествах. Если поставлена цель распространить информацию о проекте среди всех сотрудников компании, то очень важно, чтобы связанные с этим мероприятия реализовывались систематически и последовательно, начиная с верхних уровней организационной структуры и до низовых. Самая большая проблема и одновременно преимущество этого процесса состоит в том, чтобы заставить всех сотрудников задуматься на собственной ролью и задачами в процессе достижения общекорпоративных целей. Сотрудники должны понять, что DBM — это не просто очередная идея кого-то из менеджеров, но результат напряженной работы всего руководства компании. По мнению менеджеров Electrolux, целесообразно отвести специальное время на то, чтобы сотрудники компании ознакомились с новой системой, поняли ее преимущества и высказали свои соображения. Иногда после этого первоначальная версия проекта уточняется или пересматривается. Показатели рассматриваются динамически, поскольку мнения потребителей и деловая среда все время изменяются. Да и сама компания представляет собой живой организм, а не застывшую конструкцию.
Bectrolux предполагает использовать внутреннее кабельное телевидение для распространения информации о проекте. Кабельная сеть позволит предоставлять отдельным подразделениям непосредственно касающуюся их информацию. Очень важно наладить взаимодействие с каждым сотрудником компании; делегирование полномочий в значительной мере зависит от того, насколько каждый сотрудник почувствует свою личную ответственность за производство продукта или предоставление услуг. Главным критерием здесь остается удовлетворенность потребителей. Если потребители не удовлетворены продуктами компании, то у нее нет никакого будущего.
Pages: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
