Примеры применения стратегических карт в компаниях разных отраслей
Во-вторых, после назначения весной 1995 года нового исполнительного директора стратегия компании была пересмотрена, а ее организационная структура реформирована. Менеджеры провели детальный анализ положения дел внутри и вне компании. На этой основе были сформулированы новая миссия и стратегия. SKFдолжна в меньшей степени ориентироваться на производство и в большей степени — на потребителя. Компетентность персонала признавалась ключевым условием стабильного экономического роста. Менеджеры компании ощущали необходимость управленческого контроля, связанного с уточненной миссией и стратегией компании.
В сентябре 1995 года SKF начала внедрение стратегических карт; толчком послужили несколько статей об этой концепции, попавшихся на глаза топ-менеджерам. Внедрение стра-тегических карт было поручено организовать финансовому отделу и ряду сотрудников из других подразделений. В инициативную группу вошли шесть бухгалтеров-ревизоров из различных подразделений. На начальном этапе инициативной группе поручалось разработать стратегическую карту корпоративного уровня и организовать разработку остальных стратегических карт на ее основе. Предполагалось, что новая модель заменит бюджетирование с его многочисленными недостатками, но при этом сохранит такие достоинства, как установление целей и контроль за выполнением принятых решений.
В течение последних лет некоторые аналогичные идеи находили положительный отклик у персонала компании. SKF решила разработать собственную стратегическую карту на основе следующих четырех ключевых аспектов деятельности: отношения с акционерами, отношения с потребителями, человеческий капитал, организация бизнес-процессов.
Идеи Нортона и Каплана оказали значительное влияние на реализацию этого проекта. Тем не менее концепция SKF несколько отличалась — стратегические и текущие показатели разрабатывались одновременно. После завершения их разработки менеджеры SKF подготовили план мероприятий по реализации каждой цели. Устанавливать цели и разрабатывать мероприятия по их реализации в формате стратегических карт намного легче, поскольку они позволяют сконцентрироваться лишь на нескольких ключевых проблемах. Часто устанавливались напряженные задания, позволявшие существенно улучшить положение компании. Процесс отбора параметров, установления целей и определения основных видов деятельности был итерационным и многократно повторялся. Этот этап имеет решающее значение для успеха всего проекта.
Прежде всего, компания обратила внимание сотрудников на то, что внедрение проекта таких масштабов потребует достаточно много времени. Для того чтобы изменить одновременно компанию и поведение ее сотрудников, потребуются значительные ресурсы.
Основная проблема заключается не в том, чтобы внедрить нечто новое, а в том, чтобы побудить персонал разорвать путы старых предубеждений и отказаться от традиционно применявшихся систем и процедур. Очень существенно также, чтобы топ-менеджеры требовали ото всех своих подчиненных отчеты в формате стратегических карт. Вряд ли внедрение будет успешным, если компания берется за одновременную реализацию нескольких масштабных проектов. “Порядок имеет значение для достижения успеха.
РЕЗЮМЕ
В этой главе описаны примеры использования стратегических карт в компаниях различных отраслей. Все это крупные компании, однако в некоторых случаях внедрение начиналось с одного или нескольких локальных подразделений (например, в ABB, Coca-Cola, British Airways). Иногда инициатором внедрения становился один отдел или функциональное подразделение (Skandia, Electmlux, Halifax), а затем процесс распространялся на всю компанию. В одном случае (SKF) была поставлена цель создать новую комплексную систему управленческого контроля для всей компании. В последующих главах приводятся примеры внедрения стратегических карт некоторыми другими компаниями.
Можно с уверенностью утверждать, что внедрение стратегических карт требует продолжительного времени. Некоторые из специалистов считают, что это неизбежно, поскольку стратегические карты представляют пример нового мышления. В процессе внедрения бесполезно оказывать давление на сотрудников, однако разъяснения и консультации необходимы и полезны.
Большинство из упомянутых в главе компаний приняло модель Нортона и Каплана в качестве исходного пункта для разработки своих моделей. Некоторые добавили еще один (пятый) ключевой аспект деятельности к четырем традиционным. Electmlux удачно применила свой опыт внедрения других проектов для оценки деятельности компании, некоторые другие компании использовали свой опыт внедрения систем контроля качества. Такие примеры рассматриваются и в последующих главах.
Pages: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
