Причинно-следственные связи в системе показателей стратегических карт
Значит ли это, что методы моделирования теряют ценность в глазах аналитика? Вовсе нет. Чтобы сравнить разные взгляды на какой-либо предмет (например, как степень удовлетворенности потребителей влияет на будущий объем продаж), а может быть, и согласовать их, очень важно рассматривать цели деятельности компании в качестве динамичного компромисса между интересами лиц, заинтересованных в деятельности компании в различной форме. Правда, некоторые из них могут счесть попытку проследить связь между результатами деятельности и лишь одним из вкладов в нее непонятной затеей и пустой тратой времени.
Моделирование можно определить как системный динамичный подход, определенным образом связанный с современными идеями об информационном менеджменте (мы поговорим об этом в главе 9). Интерактивное использование программного обеспечения помогает внести ясность в туманные предположения менеджеров и проверить обоснованность интуитивно принимаемых ими решений. Выявление
таких интуитивных соображений, их сопоставление и анализ послужит важным элементом информационного менеджмента в компании. Концепция стратегических карт имеет прямое отношение к выработке взаимопонимания между представителями менеджмента разных уровней и подразделений; внедрение в дополнение к ней методов моделирования станет прекрасным средством формирования и обнародования взглядов отдельных представителей менеджмента.
При этом нельзя рассчитывать на достижение немедленного согласия по всем вопросам о причинно-следственных связях показателей (движущие факторы деятельности, конечные показатели и т.п., вплоть до проблем роста акционерного капитала).
Эти методы полезны для совершенствования и согласования предположений, обосновывающих принятие тех или иных управленческих решений.
РЕЗЮМЕ
В этой главе рассматривались вопросы, связанные с выбором показателей и методиками их оценки. При выборе показателей для определенного ключевого аспекта деятельности необходимо учитывать их причинно-следственные связи с показателями из других ключевых аспектов.
- Тщательное обоснование необходимости отбираемых показателей и их комбинаций; при этом часто полезно провести обсуждение с персоналом предполагаемых связей с показателями других аспектов деятельности.
- Учет опыта различных компаний, проводивших полезные в данном отношении исследования. Иногда требуется пригласить консалтинговую фирму для расширенного исследования оценки показателей, отобранных для включения в стратегические карты. Во многих компаниях имеется информация о проводившихся подобных исследованиях.
- Как уже отмечалось в главе 5, каждый отобранный показатель представляет собой результат выбора в пользу одних направлений деятельности и игнорирования других. Даже если показатели стратегических карт отбирались на основе тщательного анализа ключевых факторов успеха (глава 3), необходимо выяснить, насколько очевидны предположения, положенные в основу такого анализа.
- Моделирование и метод сценариев, по нашему мнению, могут использоваться наряду с стратегическими картами. Напомним наиболее существенные проблемы, касающиеся отбора показателей для стратегических карт.
- Охватывают ли отобранные показатели различные аспекты бизнеса или же отражают в основном какой-то один аспект?
- Решен ли вопрос о первоочередных объектах оценки и измерения: это материальные запасы, мощность, продуктивность деятельности или конечные результаты?
- Отражают ли отобранные показатели необходимое равновесие между показателями текущего состояния и показателями темпов его изменения?
- Можно ли использовать для оценки отобранных показателей существовавшиепроцедуры измерения или необходимо разработать новые?
- Можно ли выявить взаимосвязи между отдельными показателями — как на основе предшествующего опыта и статистических данных, так и на основе логичной гипотезы об их характере?
Компания всегда будет ощущать потребность в ряде показателей, оставшихся за пределами стратегических карт. Некоторые компании включают в стратегические карты очень немного показателей. Однако, даже ограничив в стратегических картах количество показателей, компания рассчитывает на то, что в процессе проводимого при этом обсуждения их будет затронуто намного больше.
Pages: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
