Причинно-следственные связи в системе показателей стратегических карт
В этой главе подробно рассматриваются показатели оценки деятельности компании для каждого из четырех ключевых аспектов, или фокусов, деятельности. Отчасти эти показатели уже рассматривались (методика оценки удовлетворенности потребителей путем интервьюирования лиц, принадлежащих к различным социальным группам). Показатели стратегических карт должны давать возможность проведения сравнительного анализа, например с данными за прошлый год, или расчета относительных показателей, например показателей уровня затрат. В главе 6, при обсуждении модели стратегических карт по сравнению с моделью TQM и прочими аналогичными моделями оценки качества, затрагивались вопросы, связанные с использованием индексов такого рода. В этой главе основное внимание уделено проблемам взаимосвязи отдельных показателей, поскольку это важно при отборе показателей для включения в стратегические карты.
Вначале определим основные требования к системе показателей для стратегических карт.
- Однозначность содержания и одинаковая методика расчета во всех подразделениях компании.
- Охват всех ключевых аспектов бизнеса и ключевых факторов успеха, учитываемых при разработке стратегии.
- Связь показателей, используемых для оценки различных ключевых аспектов деятельности, между собой.
Стратегические карты дают реалистическое описание бизнеса со всеми его уникальными особенностями в настоящее время, одновременно показывая, каким он станет в будущем. Это описание должно логично и убедительно объяснить, почему мероприятия, перечисленные в нижней части стратегических карт, обеспечивают успешную реализацию целей, указанных в их верхней части.
- Пригодность показателей для установления целей, которые выглядели бы реалистическими и убедительными в глазах ответственных за их достижение менеджеров.
- Простота и легкость расчета значений показателей, возможность их использования в различных информационных подсистемах, например в локальной сети компании, базе данных на складе и т.п.
ДВИЖУЩИЕ ФАКТОРЫ И ИТОГОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Мы часто говорили о необходимости равновесия между движущими факторами деятельности и достигнутыми результатами — иными словами, между показателями, характеризующими условия деятельности и ее результаты. Это положение сформулировано в главе 1, а его иллюстрация приведена на рис. 1.1. Строго говоря, движущие факторы и результаты деятельности находятся в неразрывной связи: результаты, достигнутые на нижних организационных уровнях, выступают в роли движущих факторов для конечных показателей деятельности компании в целом или высших уровней ее иерархии. Такие причинно-следственные связи иногда нелегко выявить, причем одна из трудностей состоит в том, что итоговые результаты находятся под влиянием не только внутренних, но и внешних факторов. Однако причинно-следственные связи лежат в основе любого действия, направленного на достижение определенной цели.
На первый взгляд может показаться, что оценка результатов деятельности имеет больший смысл, чем оценка самого процесса деятельности или движущих факторов. Но стратегические карты полезны при обсуждении того, каким образом сегодняшние действия повлияют на завтрашние результаты. Иногда требуется оценить возможные результаты еще до того, как они получены. Поощрение сотрудников также более оправданно непосредственно в момент совершения ими тех или иных действий, например проведения маркетинговой кампании, позволившей расширить осведомленность потребителей о продуктах и услугах компании, и хотя и не приведшей еще к росту объемов продаж, но совершенно очевидно позволяющей надеяться на это. Кроме того, менеджеры должны считаться с риском того, что маркетинговая кампания, какой бы талантливой и хорошо организованной она ни была, может не привести к желаемым результатам по причинам, не зависящим от работников (например, изменения в технологии или в общем состоянии экономики).
Поэтому стратегические карты должны включать информацию о наиболее значимых движущих факторах деятельности. Как правило, проще договориться о составе включаемых в стратегическую карту движущих факторов в том случае, если они представляют краткосрочные и приводящие к осязаемым результатам процессы. Совокупность движущих факторов и результатов деятельности, по-видимому, будет различной в разных основных аспектах деятельности. В общем случае, долгосрочные ключевые аспекты деятельности, в частности, аспект обучения и развития, должны включать больше движущих факторов.
Pages: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
