Основные проблемы разработки стратегических карт
Разрабатываемые показатели различаются и по целому ряду других критериев, в связи с чем возникают дополнительные проблемы. Как часто надо обновлять состав показателей стратегических карт? Какие методы их разработки должны применяться? Можно ли непосредственно измерить интересующий параметр или придется использовать косвенные оценки? Например, можно ли прямо подсчитать количество сотрудников с определенным профилем образования вместо того, чтобы оценивать их навыки и умения? Преимущества первого показателя состоят в простоте расчета, устойчивости значений и доступности информационной базы, однако он носит косвенный характер, поскольку навыки и умения зависят не только от полученного образования, но и от опыта практической деятельности, способностей работника и т.п. Применение этого показателя требует меньших затрат и в большинстве случаев вполне допустимо.
Система показателей стратегических карт, кроме прочего, разрабатывается и для того, чтобы получить доступ к информации, имеющейся у отдельных сотрудников компании и неизвестной остальным, а иногда и не воспринимаемой на сознательном уровне даже ее носителем. Можно поставить цель объединить интуитивные догадки сотрудников и создать на этой основе новое знание. Если источник и получатель информации одинаково воспринимают определенные явления, то такой подход может дать результат.
SKF
Компания SKF признает важность однозначного определения используемых показателей. Для этого отдел стандартизации компании собрал все используемые определения для отдельных показателей и обобщил их в виде списка. В списке оказалось около 70 показателей, для каждого из которых было приведено определение и контактный телефон сотрудника, отвечающего за его расчет и анализ.
Еще одна проблема, с которой столкнулась компания, состояла в отсутствии показателей оценки многих существенных для деятельности компании параметров. В этом случае очень важно подобрать адекватные показатели для различных видов деятельности. Необходимо установить периодичность их расчета и назначить ответственного за его проведение. Через некоторое время станет ясно, насколько удачно выбран показатель и насколько адекватно он отражает особенности соответствующего вида деятельности.
Electrolux
Система показателей Electrolux называется системой динамичной оценки бизнеса (Dynamic Business Measurement — DBM) и предназначена прежде всего для отслеживания изменений в быстро меняющейся деловой среде. В отличие от комплексной интегральной системы оценки (Global Integrated Measurement System — GIMS) около 50% показателей DBM являются новыми или модифицированными. Сегодня DBM включает 16 различных ключевых показателей, в том числе 12 нефинансовых. Одновременно оптимизировать все эти показатели нельзя, поскольку Electrolux выпускает около 20 продуктовых линий. Можно добиться одновременной оптимизации не более чем семи показателей. DBM рассматривается компанией как меню ключевых показателей, среди которых можно выбрать нужные для отдельных подразделений или периодов времени. Невозможен контроль за динамикой всех этих показателей для всех подразделений компании.
Pages: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
