Основные проблемы разработки стратегических карт
NatWest Life
Все тренинги персонала, мероприятия по переподготовке сотрудников и формирование кадрового резерва NatWest Life (NWL) основываются на миссии и стратегии компании. Все вновь нанимаемые на работу сотрудники проходят однодневные ознакомительные курсы под названием “Миссия NWL и ты”. При приеме на работу каждый новичок получает буклет, описывающий основные принципы деятельности компании, ожидаемые от него результаты работы и его обязанности.
Каждый сотрудник компании имеет профиль своей должности, своего рода описание должностных прав и обязанностей. В профиле указывается цель его деятельности и система показателей, с помощью которой будет оцениваться степень ее реализации. Кроме того, каждому работнику устанавливается перечень текущих целей на год, разрабатываемых в ходе составления годового плана. Текущие цели, в свою очередь, устанавливаются на основе глобальных целей компании, отраженных в ее корпоративной стратегической карте. Раз в квартал каждый менеджер обсуждает со своими подчиненными результаты их деятельности. Для каждой должности установлен также ряд обязательных навыков и качеств — как правило, около 15-ти видов. (В качестве примеров можно привести коммуникабельность, умение работать в команде, аналитическое мышление и т.п.) Среди них выделяются пять базисных качеств, определяющих успешность работы сотрудника. Перечень этих качеств пересматривается каждый год, определяются мероприятия и тренинги, необходимые для их развития. Последние согласовываются с каждым работником. (Таким образом процесс планирования и установления целей в корпоративной стратегической карте увязывается с персональными целями и задачами каждого работника.)
РЕЗЮМЕ
В этой главе более подробно рассматривались некоторые проблемы, уже затронутые в обзоре этапов разработки стратегической карты.
Даже выбор термина “фокус” или “аспект” может повлиять на выбор соответствующих показателей для стратегической карты. С этим надо считаться при выборе ключевых аспектов деятельности, особенно с учетом дискуссии, которая сопровождает внедрение стратегических карт в компании. С помощью стратегических карт можно подчеркнуть необходимость достижения равновесия, например, между показателями за различные периоды времени. В главе также еще раз анализировалось оптимальное количество ключевых аспектов деятельности и сделан вывод о достаточности в большинстве случаев четырех традиционных ключевых аспектов, выделенных Р. Капланом и Д. Нортоном.
Затем рассматривалось понятие показатель — это краткое выражение результатов наблюдений за объектом. Показатели разрабатываются и отбираются для стратегических карт с таким расчетом, чтобы они пропагандировали корпоративные цели и стратегию. Приоритеты и знания сотрудников, которые будут обеспечивать реализацию этих целей, также весьма важны. Количество показателей в рамках каждого аспекта деятельности также имеет большое значение. По нашему опыту, их должно быть не больше 5—10, иначе существует опасность распыления усилий компании и провала действительно ключевых направлений работы.
Кратко были рассмотрены процессы разработки и отбора показателей. К ним мы еще вернемся впоследствии. Показатели отбираются так, чтобы отвечающий за их выполнение сотрудник легко понимал, что от него требуется. Стремление к сопоставимости показателей деятельности по вертикали и горизонтали организационной структуры может ограничить их количество. Очень важно установление персональной ответственности за достижение заданного уровня показателей, процедура декомпозиции корпоративных показателей для нижних уровней управления, а также взаимосвязь показателей на смежных уровнях управления. Отмечалась возможность использования показателей для установления целей деятельности. В последующих главах обсуждение значения стратегических карт в системе планирования и контроля будет продолжено.
Pages: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
