Основные проблемы разработки стратегических карт
В предыдущих главах описывался общий порядок разработки корпоративной стратегической карты. На практике, однако, корпоративная стратегическая карта может составляться по-разному. В этой главе рассматриваются проблемы, возникающие на данном этапе, и возможные варианты их решения. Эти проблемы отражены в некоторых деловых ситуациях из опыта деятельности компаний, внедривших модель стратегических карт. При этом не все упоминаемые в книге компании используют термин “стратегические карты”, однако, с нашей точки зрения, в каждом приведенном случае речь, по сути, идет о данной концепции.
В зависимости от того, на каком варианте решения отдельных проблем останавливается компания, определяются и уникальные особенности внедрения модели в каждом конкретном случае. Именно они будут рассматриваться в этой главе, в том числе следующие.
Каким образом организуется внедрение стратегических карт, в частности их декомпозиция для низовых уровней организационной иерархии?
Некоторые компании говорят о ключевых аспектах своей деятельности, другие — о фокусе деятельности. Есть ли какое-либо различие между этими понятиями? Должна ли компания в каждом отдельном случае разрабатывать свою стратегическую карту исходя из четырех ключевых аспектов деятельности, предложенных Р. Нортоном и Д. Капланом, или она может определять их самостоятельно?
Что понимается под показателями стратегических карт? Сколько их требуется? Кто проводит их отбор?
Насколько глубокой должна быть декомпозиция стратегических карт? Должна ли она в каждом отдельном случае доходить до уровня конкретного работника? Все ли показатели стратегических карт могут использоваться для установления целей деятельности?
ОРГАНИЗАЦИЯ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ
Мы уже подчеркивали важность создания инициативной группы, посвящающей все свое время и энергию этому проекту и обеспечивающей его успешное внедрение. Участники такой группы должны пользоваться авторитетом в компании, быть независимыми от руководства отдельных подразделений, открытыми для всех высказываемых идей. Сформировать группу, удовлетворяющую этим требованиям, не так уж просто. У большинства менеджеров плотный рабочий график. Иногда они не желают свободно высказывать свои мысли всем участникам проекта.
В некоторых случаях можно решить эту проблему, поручив координирующие и направляющие функции стороннему консультанту и назначив его менеджером проекта. Преимущества такого решения неоспоримы и в тех ситуациях, когда отдельные сотрудники компании стремятся к сохранению привычной и удобной системы управленческого контроля или высказывают соображения, которые, по их мнению, будет приятно слышать начальству.
При этом недопустимо, чтобы менеджер проекта единолично отбирал необходимые показатели для стратегических карт или принимал другие ключевые решения. Его роль скорее заключается в организации внедрения проекта. Кроме того, инициативная группа (и входящие в нее топ-менеджеры пилотных подразделений) должна проводить свои заседания достаточно часто.
Организация внедрения стратегических карт имеет решающее значение для успеха проекта. Менеджеры и специалисты, пользующиеся авторитетом среди сотрудников компании, должны всячески пропагандировать проект и проявлять личную заинтересованность в его успехе. В то же время новаторский характер проекта в значительной степени определяется возможностью сотрудников внести свой вклад в его реализацию. Поэтому менеджер проекта должен внимательно прислушиваться ко мнениям всех сотрудников компании. Формулируя новые идеи, в том числе об изменении системы контрольных показателей, менеджер проекта выступает инициатором обсуждения новаций, но ни в коем случае не оракулом, преподносящим готовые решения.
Pages: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
