Методология оптимизации затрат банка
10. Порядок финансирования незапланированных расходов
Ответственность за перерасходы по статьям СНР ЦФО-исполнителей несут начальники ЦФО-исполнителей, а также заместители председателя правления, курирующие ЦФО-исполнителей.
В случае необходимости проведения платежа, отсутствующего в планах на текущий квартал: 1. ЦФО-заказчик направляет в УФАИП служебную записку на имя заместителя председателя правления, курирующего данный тип неоперационных расходов, в которой объясняет:
необходимость срочного проведения платежа;
причину отсутствия в планах на текущий квартал.
2. УФАИП проверяет достаточность лимита заместителя председателя правления, курирующего данный тип неоперационных расходов, необходимого для проведения платежа.
3. Если лимит достаточен, извещает об этом заместителя председателя правления банка с указанием остатка лимита после проведения платежа.
4. Если лимит недостаточен, извещает об этом заместителя председателя правления банка с указанием остатка лимита до проведения платежа.
5. В случае достаточности лимита заместитель председателя правления банка, курирующий данный тип неоперационных расходов, ставит на служебной записке свою резолюцию: “Провести” или “Отклонить”, и направляет записку в УФАИП. Далее УФАИП исполняет распоряжение заместителя председателя правления и передает записку ЦФО-заказчику.
6. В случае недостаточности лимита при необходимости проведения платежа заместитель председателя правления выносит вопрос на правление банка, которое принимает решение о способе финансирования расходов:
из лимита по непредвиденным расходам заместителей председателя правления банка, курирующих другие виды расходов;
за счет снижения прогноза прибыли на текущий период.
Служебная записка с резолюцией правления банка передается в УФАИП и после выполнения распоряжения о способе финансирования - в ЦФО-заказчик. В дальнейшем она должна быть приложена к документу, на основании которого будет осуществляться платеж.
Заключение
Затраты банка на его функционирование, производство им продуктов и услуг всегда представляли интерес для практиков. Это обусловлено не только тем, что собственники банка контролируют менеджмент в целях экономии вложенного в банк капитала, но и тем, что для менеджмента банка затраты являются в определенном смысле одним из индикаторов их эффективной работы.
Тем не менее до кризиса 1998 года затраты не рассматривались в качестве особого объекта управления в банке, поскольку острой необходимости в глубоком анализе затрат банка, формирования их наиболее оптимальной структуры у многих банков не было. Высокая доходность проводимых банками операций отодвигала проблемы управления затратами на второй план, хотя поводов изменить “философию” управления затратами у банков было достаточно - уже давно говорится о низкой капитализации банков и всей банковской системы, о тенденциях к снижению доходности, об увеличении стоимости привлекаемых банками ресурсов. И все же только кризис 1998 года сыграл роль отрезвляющего фактора, который заставил банки не только пересмотреть качество их активов, уровень ликвидности, но и всерьез обратиться к проблемам стоимости привлеченных ресурсов и ее соотнесения с доходами, получаемыми банком от размещения денежных средств.
Для многих банков явилось откровением, что затраты, произведенные ими в процессе создания банка, его экспансии на рынок банковских услуг, вхождение банков в российские регионы зачастую оказывались несоизмеримо выше, чем отдача от вложенного капитала. По сути, только после банковского кризиса собственники банков, а чаще их менеджеры стали менять свое отношение к затратам банка как особому объекту управления.
Возрастающий в последнее время интерес теории и практики банковского дела к проблемам формирования затрат банка и управлению ими в целях оптимизации обусловлен усиливающимся влиянием внешних и внутренних факторов. Даже в условиях сегодняшней стабилизации развития российской банковской системы отдельные банки оказываются время от времени неспособными продолжать свою деятельность. Большая часть проблем, с которыми они при этом сталкиваются на постоянной основе, является прерогативой менеджмента.
Интерес к данным проблемам постоянно актуализируется еще и по той причине, что собственники и менеджмент любого коммерческого банка, начиная свою деятельность или определяя перспективы ее дальнейшего развития, должны быть уверены, что произведенные затраты окупятся, а проведение операций обеспечит прибыль. Соизмерение затрат и результатов является безусловным и определяющим фактором при выборе стратегии и тактики банка, принятии важных управленческих решений, определении оптимальных объемов и структуры активных и пассивных операций.
Необходимость постоянного соотнесения доходов и расходов, ужесточение контроля за последними на фоне снижения рентабельности активных операций, низкого уровня процентной маржи по операциям межбанковского и коммерческого кредитования обусловливают выделение затрат банка как самостоятельного объекта управления в банке и как объекта управленческого учета.
Повышение эффективности деятельности банка и рентабельности проводимых им операций требует обновления парадигмы управления банковским капиталом в целом и переосмысления не только сути этого процесса, но, что не менее важно, поиска адекватной возможностям и необходимости развития современного банка модели управления его затратами.
Pages: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
