Стратегические карты: контроль за реализацией миссии компании
Модель стратегических карт не только включает систему показателей деятельности в определенном формате, но и характеризует возможности и условия ее применения. Концепция стратегических карт, таким образом, становится частью системы стратегического управленческого контроля и своеобразным ответом на критику в адрес традиционной системы управленческого контроля. Интересно сравнить оригинальную модель стратегических карт Каплана и Нортона с аналогичными моделями других авторов, а также с моделью интеллектуального капитала компании. С появлением модели стратегических карт система целей деятельности и методов контроля за их реализацией значительно расширилась. Нельзя сказать, что финансовые показатели утратили свою значимость, но теперь они приводятся в соответствие с системой стратегических показателей как финансового, так и нефинансового характера.
ОТ ФИНАНСОВОГО КОНТРОЛЯ К СТРАТЕГИЧЕСКОМУ КОНТРОЛЮ
В 1990-х годах значительно усилилась критика традиционной системы управленческого контроля из-за слишком узкой ориентированности на финансовые показатели. Контроль лишь финансовых показателей оказался недостаточным в условиях изменения характера экономической деятельности по сравнению с теми временами, когда сформировалась традиционная система управленческого контроля.
В XX веке традиционная система управленческого контроля действовала в условиях зрелых рынков и медленно изменяющихся технологий [Hally, 1994]. Иногда даже говорят, что традиционная система управленческого контроля остановилась в своем развитии где-то в 1925 году. К этому моменту сформировались все основные ее инструменты, используемые и по сей день: бюджетирование, расчет себестоимости по методу “стандарт-кост”, трансфертное ценообразование, модель Дюпона и т.п. [Johnson & Kaplan, 1987]. Роль управленческого контроля сводилась к поддержанию эффективности функционирования компании; в результате основное внимание менеджеров было обращено на затраты и поиск путей их сокращения, а значение роста объема продаж недооценивалось. После Второй мировой войны промышленность вступила в эпоху глобальных технологических перемен, размеры компаний увеличились, а их организационная структура стала более сложной. Изощренные технологии и производственные процессы предъявляли новые требования к корпоративным системам управленческого контроля. Финансовые показатели отражали результаты ранее принятых решений, но они не могли адекватно отразить процессы долгосрочного стратегического развития бизнеса. Многие менеджеры начали понимать, что сохранение конкурентоспособности компании требует представления более полной информации о различных аспектах ведения бизнеса. По этой причине в 1980-х годах сформировался целый ряд новых концепций и инструментов управленческого контроля; в качестве примера можно привести концепцию Кайдена, концепцию всеобщего контроля качества (Total Quality Management — TQM), концепцию гибкого производства (lean production) и концепцию реинжиниринга производственных процессов (Business Process Redesign — BPR). Инициатива перемен редко исходила от бухгалтерии или отдела финансового контроля. Цели новых методов зачастую вступали в противоречие с целями традиционного управленческого контроля, или, по меньшей мере, их взаимоотношения до последнего времени оставались неопределенными. Стратегия компании, основанная на высокой самостоятельности работника в принятии решений, плохо согласуется с традиционным краткосрочным планированием, порождаемым приоритетностью финансовых показателей.
Однако устоявшаяся система управленческого контроля подвергалась критике не только с точки зрения эффективности внутреннего контроля. Новая стратегия требовала новой информации для разработки планов, принятия решений, мониторинга хозяйственных процессов и организации контроля. Таким образом, функции системы управленческого контроля расширялись за счет анализа внешних факторов и накопления стратегической информации, позволяющей судить о перспективах сохранения компанией конкурентоспособности в будущем.
Pages: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
