Разработка стратегических карт - Процесс разработки стратегических карт
KappAhl — этап 11
KappAhl не приступала ко внедрению новых более регламентированных процедур отчетности до тех пор, пока стратегические карты не были внедрены во всех магазинах компании (зима 1997-1998 года). Внедрение стратегических карт в сервисном центре не вызвало особых затруднений. Однако ожидания от их внедрения во всей компании были не слишком оптимистическими — понятие стратегической карты было неизвестным, а менеджеры скептически относились к нему еще и потому, что уже пытались внедрять проекты всеобщего контроля качества и некоторые другие. Однако, тем не менее, в условиях ухудшения положения компании и прихода новой команды менеджеров большинство сотрудников положительно восприняли этот проект, а его влияние на поворот ситуации к лучшему было настолько очевидным в большинстве подразделений, что не требовалось организовывать специальный контроль за его внедрением. Начинание оказалось настолько успешным, что уже в 1997 году компания показала в отчете о прибылях и убытках прибыль в более чем 100 миллионов шведских крон.
Заинтересованное отношение исполнительного директора компании ко внедрению проекта сыграло огромную роль. Его заинтересованность и действия инициативной группы привели к тому, что проект реализовали успешно. Члены инициативной группы всеми силами (и административными методами, и убеждением) обеспечивали приоритетную реализацию этого проекта. Интересно отметить, что бухгалтеры компании, хотя и внимательно наблюдали за внедрением стратегических карт, но не играли первую скрипку в этом процессе. Например, руководитель инициативной группы не был бухгалтером. Хотя ведущее значение аспекта финансовой деятельности признавалось всеми, не меньшее внимание было уделено отбору нефинансовых показателей для характеристики аспектов человеческого капитала и отношений с потребителями. Более того, модель стратегических карт удачно вписалась в новый образ компании, основанный на концепции гибкого производства, который формировался в это же время. Развитие производства, планирование и оперативный (ежемесячный) мониторинг результатов деятельности теперь велись на основе стратегической карты соответствующего подразделения. С другой стороны, не удалось добиться связи содержания стратегических карт со стратегическими целями предприятия, хотя такая задача и ставилась.
Спустя два года после начала реализации этого проекта, в середине 1998 года, начинается новый этап применения модели стратегических карт: они становятся основным инструментом стратегического контроля. Стратегические цели были пересмотрены, на их основе разработаны системы показателей для различных уровней организационной структуры. Новые процедуры оценки и контроля прошли опробование наряду с новыми методами планирования торговой площади и информационными базами данных. Менеджеры освоили методику причинно-следственного анализа.
РЕЗЮМЕ
Стратегические карты не гарантируют выработку успешной миссии и стратегии компании, однако сама их разработка и внедрение уже дают компании немалые преимущества. Внедрение этой модели представляет собой эффективное средство формулирования миссии и стратегии компании в понятном и отражающем реальное положение виде, а также обеспечивает поддержку большинства сотрудников компании. Рассмотрение различных аспектов деятельности компании и в различном временном ракурсе обеспечивает недостижимое другими способами понимание бизнеса компании как единого целого. Компания получает общепонятный язык и основу для обсуждения реального положения. Рядовые сотрудники и менеджеры могут определить свое место и роль в общей модели бизнеса, а также представить свои задачи в общем деле достижения поставленных целей.
Pages: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
