Концепция стратегических карт
АКТУАЛЬНОСТЬ МОДЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ
Ответственность и доверие — вот ключевые слова в лексиконе менеджеров современных компаний. Но за что конкретно несут ответственность менеджеры? Десятилетиями обсуждалась организация ответственности менеджеров по центрам возникновения затрат и прибыли. Обычно результаты деятельности, в том числе и менеджеров, измерялись в стоимостной форме. Отчеты о прибылях и убытках, подготавливаемые для отдельных подразделений компании, имеют в своей основе ту же структуру, что и отчет о прибылях и убытках компании в целом.
Достаточно ли этого? Действительно ли миссия отдельных подразделений компании состоит лишь в том, чтобы генерировать прибыль и обеспечивать достаточную доходность на вложенный капитал? Во многих случаях ответ, видимо, будет отрицательным. Дальновидные руководители понимают, что их компания должна формировать конкурентные преимущества, необходимые для обеспечения будущего процветания. Правда, такая стратегия не приносит прибыли немедленно, хотя и требует значительных затрат.
В этом и состоит основной ответ на вопрос, зачем компании нужны стратегические карты. Необходимость в них тем более очевидна для тех организаций, для которых прибыль не является главной целью деятельности (например, правительственных учреждений или вспомогательных подразделений промышленных компаний). Чтобы ответить на вопрос, какие текущие цели должна ставить перед собой компания и насколько успешно они реализуются, необходимо проделать дополнительную работу.
Возможно, раньше эта проблема не стояла так остро. Показатели объема продаж и производства продукции рассматривались прежде всего в краткосрочной перспективе. Планированием на длительную перспективу занимались в основном отделы стратегического развития, сосредоточив в своих руках принятие решений об инвестировании средств.
Однако сейчас такой подход устарел. Понятие стратегического планирования значительно расширилось и включает планирование инвестиций в интеллектуальный капитал компании, установление системных отношений с потребителями и создание современных информационных систем. Большая часть этой работы осуществляется за пределами центральных офисов компаний. Возникла реальная опасность того, что стремление к получению прибыли сейчас и немедленно помешает компании принять правильные решения на долгосрочную перспективу.
В этой книге будет рассматриваться совершенствование системы традиционных финансовых показателей для приведения их в соответствие с более важными для развития компании целями. Кроме того, для большинства сотрудников компании цели их деятельности, описанные с помощью нефинансовых показателей, будут более ясными и убедительными. Именно такие показатели используются в стратегических картах. Стратегические карты — это способ согласования целей деятельности и контроля за их достижением.
Использование нефинансовых показателей для описания деятельности компании нельзя назвать чем-то совершенно новым. Можно припомнить множество ныне забытых показателей, предназначенных для характеристики деятельности предпринимательских структур и учреждений государственного сектора. Отличие состоит в том, что стратегические карты содержат систему тщательно отобранных показателей (немногочисленных, но достаточных для выполнения контрольных функций) и что эта система показателей используется для реализации и пропаганды согласованной концепции стратегического развития компании. По смыслу своего названия, стратегическая карта представляет собой инструмент достижения оптимальной сбалансированности множества различных экономических факторов. Достижение такой сбалансированности и является стратегической целью компании.
В состав стратегической карты должны быть включены показатели, дополняющие информацию из финансовых отчетов и снижающие риск принятия решений, нацеленных на краткосрочные приоритеты. Одновременно они помогают работникам компании глубже осознать смысл своей работы и ее связь с общей стратегией развития компании. В связи с этим некоторые исследователи говорят о замене экономического контроля стратегическим контролем. Однако правильнее было бы говорить об углублении понятия экономического контроля, выходящего за пределы банального текущего контроля стоимостных показателей. Качественный экономический контроль предполагает эффективное управление экономическими ресурсами компании. Современная компания — это нечто большее, чем просто сумма денег, инвестированная в бизнес. Все большее значение приобретает управление интеллектуальным потенциалом, политикой компании на рынке и накопленными знаниями.
